江苏淮安农商银行聚焦“人”这一转型发展的第一资源，立足选好干部、建好梯队、抓好队伍，打造“干部带头干、人才抢着干、全员一起干”人力资源引擎，着力将人员优势转化为管理优势、人才优势和发展优势，为全行高质量发展提供坚实保障。

围绕“强化、优化、硬化”

选好“带头人”

立标尺，强化组织把关。一方面，突出严选严管。制定《党委前置研究讨论重大事项规程》，将行党委把关作用贯穿于“选拔、任用、考核、奖惩”等各个环节，把好每一道关口，主导每一步推进。同步细化完善干部选人配套机制，同经营层以及行纪委协同联动，推行经营管理“双千分制”考核，既始终将政治体检作为选人用人的首要一关，又以“实绩论英雄”。这一选人方式得到省农信联社充分认可，淮安农商银行也实现12年来干部任用的“破冰”，3名中层干部被任用为高管。另一方面，突出双责双考。行党委一体推进“经管中心改革”与“党组织架构调整”，在12个经管中心，设置4个党总支、8个党支部，拉“直”过度扁平化管理层级和缩小党员干部管理半径的同时，通过开展党建工作综合考评和业务多维度竞赛，将党性锤炼和业务过硬相结合，避免“一考定终生”。

重培育，优化结构布局。一是实施考与“烤”双重淬炼，培育敢兜底的干部。行党委既给位子，更给担子。果断启动末位淘汰机制，制定《中层干部末位调整管理办法》，明确中层干部末位标准和处理流程，坚持优中选优、严管严用。注重一线锻炼和关键岗位历练，组织7名后备干部赴基层“扛重活”岗位兼职。二是推动干部结构转型，培育能托底的干部。把合适的人放在合适的岗位上，破除论资排辈、平衡照顾，坚持“锻炼在基层、提拔在一线”。三是着力拓宽锻炼渠道，培育有功底的干部。常态化开展跨部门、跨岗位历练，汲取新知识、掌握新技能，破除惯性思维、经验困局，助力干部全面成长、快速成长。

强督导，硬化选才标准。一是注重抓精准巡查。创设巡查督导机制，全方位对零售转型、增户扩面、不良清降等实施精准定位督导。二是注重抓全面考评。以抓一个干部激励一群员工为导向，党委下设考评中心，紧扣全行年度任务目标以及月度工作计划，制定《履职效能考评办法》，通过“与上年比、与目标比、与前列比”的方式，开展量化计分考评，多角度加大对干部的考评力度。三是注重抓联动管理。坚持组织管理与纪检监督相结合，将人力资源部干部管理权限调整至党委办公室，加强对中层管理人员的日常管理。同时强化行纪委常态监督，通过建设完善党员干部廉洁档案信息管理系统、开展员工行为专项检查、前置干部选拔监督环节等举措，发挥纪检、合规、审计等部门合力，更好地形成管理闭环，确保360度管理无死角。

围绕“选苗、育苗、墩苗”

用好“关键人”

从严“选苗”，建好梯队无断层。建立人才动态库，开展全行人力资源全面梳理工作，挖掘实绩和“潜绩”，将具备高业绩、高学历、高职称以及高含金量证书等条件的员工纳入人才库。

从精“育苗”，轮训一体无盲区。按照缺什么补什么、干什么练什么的原则，分层分类制定培养计划，通过“线上+线下”“理论+实践”等方式，着力建设知识体系无盲区、管理经验无盲区、业务能力无盲区的复合型人才队伍。

从实“墩苗”，拓宽通道无“躺平”。着眼人才发展结构，实施职级薪档改革，构建管理序列和专业序列“双通道”职业发展体系，建立考核、任用、待遇、成长一体化激励约束机制。

围绕“有为、有获、有方”

带好“奋进人”

从文化入手，让队伍聚力有为。建设党建行史馆，让全行员工从党史、农信史、行史中汲取力量。打造“周到金融·家乡银行”企业文化品牌，凝聚全员奋进共识，形成内核竞争力，推动经营管理工作提质增效再上台阶。截至去年，全行存贷款增速均超全省平均增速，存贷款市场份额逆势上扬位居区域之首。三年实现信贷客户数翻一番，信贷客户数位居全行业前八；制造业贷款、民营企业贷款、涉农贷款以及普惠型领域贷款始终位居全市前列。在省农信联社分层分类考层中连续多月位列全行业前十、同类别前三。

从机制入手，让队伍出力有获。一是建立工资切块管理机制。突出岗位工资分布与岗位定位相匹配，让岗位产出同岗位价值呈显著正相关。管理岗位突出“履职”，侧重考核经营目标达成。柜面岗位突出“服务”，固定工资考核占比高、绩效占比低，侧重考核其服务效率和柜面保障作用发挥。营销岗位突出“业绩”，固定工资占比低、绩效占比高，激励其创造和实现价值。新工资管理机制下，员工月度岗位工资和津贴收入平均提高14%，增长覆盖率达100%；其中75%中间收入人群取得了78%的薪酬总额，持续推动员工收入结构由“倒三角型”向“橄榄型”优化。二是建立绩效分配优化机制。以价值创造为导向，提高模拟利润考核对应绩效占比，持续推动绩效系统迭代升级至3.0版本。把利润贡献作为落脚点，优化形成量增质升的绩效考核体系。2021年，全行模拟利润考核占比较上年提高15个百分点。三是建立绩效分配导向机制。聚焦“三年规划”一个核心目标，创设“纵向、横向”两套PK体系，突出“绩效向营销一线、优胜单位、获胜个人倾斜”三类重点，真正发挥绩效的风向标作用。新绩效分配机制下，营销一线绩效占比75.5%，较改革前提升4.9个百分点；年度考核第一名单位绩效总额是最后一名的3.9倍。

从制度入手，让队伍发力有方。一是“在”而有事，推行岗位标准化建设，对岗位“冗员”症结、部室效能提升进一步破题、解题。全面量化岗位履职内容，赋能精准定编，同步搭建岗位效能考评系统，实行岗位履职评分每日一通报，评分同岗位绩效挂钩。项目实施以来，合理调整部室岗位人员15人次。二是“进”而有位。聚焦全员有为皆有“位”，研究制定客户经理、综合柜员星级管理制度，同“职级薪档改革”形成合力，推动全员发力。三是“退”而有为。修订完善《协理员管理办法》，发挥协理员经验优势，让协理员担任“网格化服务竞赛”宣导员、“巡查督导”派驻员等，让“二线再上一线”以制度形式固化。（作者杨东，系江苏淮安农商银行党委书记、董事长）

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